ikona

Streszczenie artykułu, który został zamieszczony w ” PM NEWS” Czasopismie Koła Zarządzania Projektami SOLVER, wydanie 10.

Większość wykonywanych zadań odbywa się w zespołach. Ich efektywność wydaje się być funkcją kompetencji lidera i potencjału członków zespołu. Zasoby każdego z nich rozumiane, jako indywidualne cechy osobowościowe, doświadczenie życiowe, inteligencja emocjonalna, intelekt, role, jakie najczęściej są ich udziałem, to elementy, dzięki którym dobry lider jest w stanie zrealizować prawie każdy zakładany cel. Jak to zrobić? Pracować tak, by każdy mógł się realizować i zaspokajać swoje potrzeby, a wtedy efekt przewyższy zakładane oczekiwania.

„Różni ludzie w różnych sytuacjach zachowują się różnie”. To zdanie dla wielu ludzi jest potoczną definicją tego, czym zajmuje się psychologia. I choć jest to duże uproszczenie to właśnie różnorodność i nieprzewidywalność tego, jak zachowa się drugi człowiek jest zagadnieniem, które zgłębia nie tylko rzesza liderów grup i zespołów, ale także indywidualnych członków. Pojawia się, zatem pytanie czy różnorodność jest zasobem czy raczej przeszkodą w efektywnym funkcjonowaniu zespołu? Jak sobie z nią radzić i w czym najczęściej się przejawia? Jakie umiejętności i kompetencje powinien mieć lider by taką grupą zarządzać?

Pracując z ludźmi kompetentny lider zauważa szybko, że ludzie różnią się między sobą w wielu obszarach funkcjonowania. Należą do nich między innymi: typ osobowości, styl uczenia się, priorytety i wartości, które chce realizować, preferowany kanał sensoryczny, w którym najskuteczniej się porozumiewa, to, co motywuje i daje satysfakcję. Różnic indywidualnych oczywiście jest więcej, ale wydaje się, patrząc na skuteczność pracy zespołów, że te są bardziej istotne od innych. Ilekroć tworzy się nowy zespół przed liderem pojawia się wyzwanie zdiagnozowania i zintegrowania go, po to, by móc później pracować skuteczniej i osiągać założone cele.  Jak zarządzać,  komunikować się, określać cele, delegować zadania, rozwiązywać konflikty i wprowadzać zmiany – jak pracować w zespole o różnych typach osobowości?

Pierwszym krokiem jest ocena własnego potencjału, jako lidera. Dobry lider musi posiadać wystarczającą wiedzę na temat swoich wartości, motywacji, celów, jakie chce osiągać, powinien wiedzieć, jaką ma wizję świata i ludzi. Od niej w dużej mierze zależy nastawienie, z jakim będzie podchodził do innych. Członek zespołu może być przez niego postrzegany, jako chętny do pracy, zaangażowany, uczciwy, kreatywny, solidny, itp. (jego przekonanie wewnętrzne to: „ludzie są dobrzy z natury”) lub odwrotnie. Wszyscy ludzie wymagają stałego nadzoru, karania, zastraszania, bo tylko wtedy są efektywni (jego przekonanie to: „ludzie są źli i leniwi”). Dobry lider wie, jakim jest typem, posiada także podstawową wiedzę na temat innych typów osobowości. Wie, że w jego zespole będą reprezentanci wszystkich typów (choleryk, sangwinik, flegmatyk, melancholik) i że każdy z nich dodatkowo preferuje kilka ról, w których czuje się najlepiej i najbardziej skutecznie pracuje. Tak więc nominalny lider będzie miał w zespole: naturalnego lidera, za którym w sposób emocjonalny pójdzie grupa; praktycznego organizatora, bez którego najlepsze pomysły siewców pomysłów nie będą realizowane; człowiek kontaktów będzie wsparciem dla zespołu poprzez sieć swoich znajomych, którzy mogą się okazać niezbędni podczas realizacji zadania; człowiek grupy będzie elementem emocjonalnie spajającym zespół, sprawiającym, że jego członkowie czują się ze sobą dobrze; nie obejdzie się bez sędziego, pilnującego procedur, czasu i sposobu wykonania zadania. Dobry lider docenia różnorodność i spostrzega ją, jako ogromny zasób zespołu. Każda z ról i każdy typ temperamentu wpływa korzystnie na realizację celów. Brak choćby jednego z nich sprawia, że grupa może borykać się z trudnościami, których źródła nie jest w stanie jasno zidentyfikować.

Wiedząc, czym charakteryzują się poszczególne rodzaje osobowości, dobry lider rozdziela zadania i funkcje biorąc pod uwagę specyfikę funkcjonowania każdego z nich, uwzględniając także swoje i ich słabości. Wiedząc, że cholerycy charakteryzują się szybkim tempem pracy, niecierpliwością, zadaniowością, apodyktycznością, dużą gotowością do zmian i tendencją do kierowania innymi będzie tak dobierał im zadania, by cechy te wykorzystać w jak najbardziej optymalny sposób. Jeśli dodatkowo część z nich będzie np. w rolach siewcy, praktycznego organizatora czy sędziego, lider przydzieli im w zespole działania, które muszą być wykonane kreatywnie, szybko, pod presją. Musi jednak uwzględnić, że jeśli pojawi się konflikt cholerycy będą pierwszymi osobami, które w bardzo emocjonalny sposób będą wyrażały swoje opinie i sądy. Będą miały problem z przyjęciem osobistej krytyki, a to, co może być trudne dla lidera, to poradzenie sobie z poczuciem wykorzystania, które w takich chwilach towarzyszy często cholerykom. Złe zarządzanie konfliktami, słabo określone cele i zbyt długi czas realizacji zadania, ale także niedocenianie wysiłku może obniżyć efektywność pracy osób charakteryzujących się tą osobowością. Zarzewiem konfliktów, zaczynającym się najczęściej frustracją, jest niedostosowanie celów szczegółowych i tempa ich realizacji do możliwości psychofizycznych członków zespołu. Choleryk potrzebuje szybkich zmian, dużej dynamiki, możliwości podejmowania samodzielnych decyzji itp., Całkiem odmiennie będzie w przypadku osób o typie flegmatycznym czy melancholicznym. To, co dla choleryka będzie optymalnym środowiskiem działania, dla nich będzie sytuacją silnie stresującą. Potrzebują innego bodźcowania. Osoba melancholijna tym lepiej będzie wykonywała powierzone obowiązki, im bardziej lider pozwoli jej na pracę w swoim tempie, powściągliwie perfekcyjnym, ostrożnym. Lider powinien wiedzieć, że o ile cholerykowi może przekazać krytyczne uwagi licząc się z atakiem z jego strony, to, gdy konflikt będzie rozwiązany, choleryk jest w stanie pracować dalej, o tyle melancholik zareaguje surowo i bardzo krytycznie, po czym wycofa się i będzie potrzebował znacznie większej ilości czasu na ponowne przygotowanie i wejście w rytm pracy z energią. To, co zabija jego motywację, to dezorganizacja i krytyka jego pomysłów. Zmiany w przypadku melancholika będą wymagały ze strony lidera konkretnego uzasadnienia. Jeśli tego nie zrobi, nie pozyska do współpracy osoby o tym typie osobowości. Sprzeciwiać się nagłym i niejasnym zmianom będzie także osoba flegmatyczna. Lider musi być dla niej autorytetem, szczególnie, kiedy dochodzi do konfliktu. Osoby melancholijne pełnią często rolę stabilizującą i choć pod presją zwalniają, robią mniejsze postępy, stają się posępni, bardzo wolno przyswajają i adaptują się do zmiany, są ważnym ogniwem zespołu. To zwykle stali pracownicy, dobrze współpracujący z innymi, świetni, jeśli mają poczucie bezpieczeństwa a lider cieszy się ich uznaniem. Wszystkie typy osobowości spragnione są docenienia wysiłków, to naturalna cecha każdego człowieka. Pomimo tego typ sangwiniczny należy do tych pracowników, którzy poszukują uznania bardziej niż inni. Radośni, optymistyczni, skupiający się na ludziach, często będący inspiracją dla innych, zarażają energią. Dla lidera to ważne by mieć w zespole osoby, które zrównoważą energetycznie spokój, ostrożność i powściągliwość melancholików i flegmatyków, stonują także wulkan energii i zadaniowość choleryka.

Podsumowując, lider powinien tak działać by sangwinicy poczuli się zauważeni i akceptowani; melancholicy czuli, że docenia się ich wrażliwość, zapewnia porządek i dobrą organizację niezbędne do ich funkcjonowania; cholerycy chcą usłyszeć, że doceniasz i cenisz ich pracę, a flegmatycy chcą czuć się szanowani.

Wydaje się więc, że praca w zespołach z osobami o różnych rodzajach osobowości w dużej mierze sprowadza się do mądrego, świadomego przywództwa, które w znacznym stopniu wpłynie na rozwój poszczególnych członków zespołu i zaspokoi ich najważniejsze potrzeby.